Hosteltur, la revista líder de habla hispana en el sector del turismo, con una tirada de más de 10.000 ejemplares en España y Suramérica, ha publicado en su última edición una entrevista a Germán Castro, nuestro director general.
Ona Corporation es hoy día una de las empresas con mayor crecimiento exponencial en tiempos de crisis. Por ello, nuestro director general, ha explicado al medio cuales son algunas de las claves que nos han llevado a tal éxito.
¿Qué balance hace el grupo del 2014?
El balance del año 2014 para Onagrup, actualmente Ona Corporation, es exitoso. Hemos tenido un año lleno de satisfacción y los números así lo avalan. Hemos realizado grandes cambios a nivel de estructura y organización, todos ellos con el objetivo de tener una empresa más humana y con gran rendimiento económico. Hemos consolidado un alto porcentaje de ocupación: actualmente la ocupación media de todos nuestros complejos está cerca del 72%, un índice excelente teniendo en cuenta que hablamos de complejos vacacionales. Además, hemos realizado un incremento significativo de nuestro precio medio. En resumen, un balance muy positivo que nos permite continuar con nuestro proceso de crecimiento a pasos firmes.
Ha mencionado que una de sus prioridades es tener una empresa más humana, ¿qué acciones han realizado para conseguirlo?
En cuanto a la parte humana hemos realizado dos actividades muy importantes: una para directores, en la que fomentamos el liderazgo y que tenía como lema “Crear, creer y comunicar nos hace más fuertes”. Y otra para las gobernantas, que ha permitido que compartan ideas y desarrollen nuevos protocolos. También hemos realizado trabajos en grupo en los que implicamos no solo a los empleados de los complejos, sino también a sus familias. Todas estas actividades con el fin de conseguir una empresa más humana en la que cada uno de nuestros empleados aporte su máximo potencial, gracias a que se sienten satisfechos, apreciados e importantes dentro del grupo.
¿Se atrevería a afirmar que Ona Corporation ha esquivado la crisis?
Sí, totalmente. Es más no solamente la ha esquivado, sino que, además, nuestros mejores números se han producido durante la época de crisis. Nosotros ya habíamos previsto una situación complicada en el país, por ello nuestros costes de explotación se habían trabajado con un criterio más austero y más dinámico, pero sin olvidar el servicio. Además, hemos implantado una campaña mucho más agresiva y moderna de venta, nos hemos abierto a nuevos mercados y nuevas formas de comercialización, sobre todo la comercialización online. Todo ello ha sido un estímulo para nuestra empresa. En los últimos cuatro años, hemos crecido de manera exponencial tanto en ocupación como en precio medio, manteniendo unos costes de explotación conservadores que han hecho que nos mantengamos fuertes en esta época de crisis, a pesar de no contar con el mercado español, que es muy importante para nosotros. Además, aunque la época de crisis sacó muchas cosas al mercado nosotros nunca hemos querido aumentar nuestra cartera de hoteles y de ingresos si eso no va unido a la rentabilidad. Nos hemos caracterizado por ser muy cautos, hemos tratado de tener una estructura organizada, metódica y moderna para después crecer.
¿Qué retos afrontarán en 2015?
Nuestro reto de cara a 2015 y 2016 es crecer. Desde la dirección de Ona Corporation estamos trabajando en una consolidación del crecimiento con pasos firmes. En estos cuatro años hemos realizado mejoras dentro de lo que ya teníamos en nuestra propia estructura, aunque también hemos hecho algunas adquisiciones y contratos de gestión importantes. Además, apostaremos por el desarrollo a nivel de IT y marketing estratégico, campos en los que estamos creando nuestras propias herramientas de gestión hotelera, marketing, reputación, analítica y mucho más. Somos una empresa madura y fuerte, con capacidad de poder adquirir y generar mucho más negocio.
¿Con qué dos palabras identificaría al grupo Ona Corporation? Y, ¿por qué?
Creencia, porque creemos en lo que hacemos, en nuestro proyecto y en que vamos por buen camino. Esta creencia nos ayuda a poner amor y esfuerzo en cada una de las cosas que llevamos a cabo.
Modernización, somos una empresa mucho más moderna y competitiva, apostamos e invertimos en la modernización. Como director no solo me baso en mis ideas, sino que también tengo en cuenta y analizo las opiniones y propuestas de los expertos que contrato y que, finalmente, son los que conocen las líneas de actuación en cada uno de sus campos.
¿Qué tiene Onahotels que no tenga otra cadena de hoteles?
Hemos nacido de una empresa comercial y nuestros valores de comercialización están muy arraigados. Somos una empresa que potencia la formación de líderes en todos nuestros departamentos, personas que crezcan profesional y personalmente con nosotros, y que conozcan nuestra filosofía. Una filosofía muy marcada ya que tenemos muy claro lo que queremos y hacia dónde queremos ir. Pero, sobre todo, somos empresa extremadamente comercial, donde el principal objetivo es satisfacer al público y transmitirle las sensaciones que está buscando, algo que a día de hoy es vital en la hotelería.
¿Cuáles son los destinos que presentan mayor potencial de crecimiento?
Algunos de los principales destinos en los que vemos potencial y en donde queremos crecer son Barcelona, somos una empresa catalana y queremos tener una presencia importante en Barcelona. Málaga, una zona que ha superado nuestras expectativas como empresa. Asimismo, tenemos mucha confianza en Tenerife y todas las Islas Canarias. También queremos tener presencia en Madrid y San Sebastián, ciudades que nos interesan mucho a nivel personal. Internacionalmente, estamos interesados en crecer en Portugal, principalmente en la zona de Albufeira. Y, también, estamos considerando entrar en el Caribe, pero, como ya he mencionado antes, con cautela y pasos seguros.
¿Cuál es su filosofía como director?
Creo en una dirección humana y que marque ejemplo. Trato de transmitir cada día todos mis conocimientos, mi preparación académica y mi experiencia laboral en diferentes campos. Creo en el liderazgo, creo en la fuerza humana, la comunicación, la creación y el desarrollo. En eso es en lo que trabajo con todo mi equipo. Todo esto sin olvidar que somos directivos pero tratamos con personas, situación que no siempre es fácil de manejar. Creo en sacar lo mejor de cada ser humano y colocar a cada quien en donde corresponde dentro de sus capacidades.
¿Cuáles considera que son los valores principales de un buen líder?
Un buen líder tiene que ser un experto comunicador, alguien que pueda ir más allá de dar una orden. Uno de los grandes problemas que tenemos en la actualidad es que creemos que un jefe es alguien que ha sido nombrado como tal. Sin embargo, yo considero que un jefe se genera por su capacidad de liderazgo, de generar en las personas el deseo de dar lo mejor de sí. Un líder debe ser alguien que deje que la persona se desarrolle y que él sea solamente un compañero de viaje.
¿Qué características considera esenciales para el capital humano de la industria hotelera?
Según mi criterio, el personal de hotelería debería tener sensibilidad y empatía para conocer lo que piden y necesitan sus clientes, para poder transmitir sensaciones. No considero que lo más importante sea el conocimiento, ya que esto es algo que se puede aprender o adquirir. Además, debe saber trabajar en grupo ya que en nuestra industria toda tarea es una cadena. Si la persona no tiene sensibilidad, amor por lo que hace, y ganas de dar un mejor rendimiento ha elegido la carrera equivocada.
¿Cuál es su lema personal, aquel que le hace ser un líder y conseguir todo lo que se ha propuesto desde su nombramiento como director del grupo?
“Crear, creer y comunicar nos hace más fuertes”. Creo que un líder debe crear, creer en lo que ha creado y saber comunicarse. Si creamos y creemos en lo que hemos creado podremos comunicarlo con la fuerza y la seguridad de que estamos haciendo las cosas de la manera adecuada.
Un grupo de carácter familiar como ONAHOTELS, ¿cómo ha conseguido consolidarse y llegar hasta donde ha llegado?
Nuestra empresa nace de la comercialización del tiempo compartido. Sin embargo, con el tiempo, fuimos observando la necesidad que existía de conjugar la gestión de establecimientos con la explotación de la comercialización hotelera. Posteriormente, crecimos a través de la absorción de establecimientos que se habían quedado estancados entre el club de vacaciones y la hotelería tradicional.
¿Qué es lo que diferencia a ONAHOTELS de sus competidores directos en producto vacacional?
Los competidores directos en el mercado vacacional no cuentan con dos de nuestros recursos más consolidados:
1. A principios de cada año, ingresamos el 50% del presupuesto del alojamiento del grupo a través de las cuotas de los socios de tiempo compartido.
2. En estos años de crecimiento, nos hemos tenido que especializar en la gestión de recursos operativos y hemos realizado estrategias tecnológicas para vender el 50% del espacio restante a través de la tour operación online. Dentro de este campo, hemos desarrollado una estrategia propia, llamada Ona 360, con la cual conseguimos generar más de un 25% a través de nuestros canales de reserva directos.
En 2014, ONAHOTELS tiene la mayoría de sus hoteles en propiedad, ¿se plantean crecer vía contratos de arrendamiento o gestión?
Nuestro principal interés es el del arrendamiento, siempre y cuando la pieza hotelera coincida con el destino que buscamos. Una de las estrategias marcadas en Ona 360 es la del análisis continuo de la evolución en los destinos. Este análisis nos proporciona una visión de expansión muy definida con una alta garantía de beneficios.
¿Cuáles son sus planes de expansión para los próximos años? ¿Cuáles son los principales destinos contemplados?
Ahora que hemos consolidado nuestro producto vacacional a lo largo del litoral español, Baleares y Canarias, es nuestro momento estratégico de crecimiento en el hotel urbano. Esta expansión se llevará a cabo de una forma selectiva para asegurar su éxito.
Somos una empresa con central operativa en Barcelona, por lo tanto, nuestra primera fase se centrará en esta ciudad, en la que aspiramos alcanzar más de 500 habitaciones en un plazo de 3 años. Paralelamente estudiamos a Madrid como una posición estratégica. Además, nuestros indicadores también nos marcan otros destinos de prioridad como Málaga, Bilbao y Palma de Mallorca para un crecimiento de éxito garantizado.
¿Cómo ve el mercado de inversión hotelero español? ¿Cree que existen oportunidades interesantes?
Hemos identificado diferentes focos de evolución en nuestro mercado:
En la actualidad, Barcelona se ha proclamado como un objetivo principal para inversores internacionales. Me atrevería incluso a vaticinar un alto grado de ocupación y evolución. Pero, también existen datos, según nuestros análisis, que nos anticipan que el crecimiento de su tarifa no podrá seguir manteniéndose en el tiempo.
En este momento estamos analizando cuantiosos proyectos de gestión o arrendamiento dentro de los destinos en los que tenemos interés. Sin embargo, solemos encontrarnos con dificultades a la hora de convencer al inversor de que en un destino diferente a Barcelona se puede conseguir más del doble de facturación y una mejor rentabilidad por la misma inversión.
¿Qué puede aportar ONAHOTELS al mercado Español?
ONAHOTELS ha demostrado ser una de las empresas con mayor crecimiento en el período de crisis que estamos atravesando. Este hecho es el resultado de combinar varios factores y cualidades:
Un continuo y riguroso seguimiento de los establecimientos que sabíamos de antemano que tenían muchas opciones de ser rentables una vez iniciada nuestra gestión.
No desviarnos de las zonas que consideramos estratégicas para un crecimiento aseguro. Siempre hemos tenido muy claras las zonas estratégicas de máximo crecimiento.
Utilizar nuestra propia tecnología y recursos. Una de nuestras grandes inversiones han sido los departamentos propios de IT, Marketing y Ventas. Trabajamos a diario con sistemas de desarrollo propio en constante actualización como ONASYSTEM. Elaboramos estrategias de Marketing y Ventas que se encuentran en constante evolución. Contamos con equipos profesionales en todas estas labores y no escatimamos en investigación y desarrollo, ya que son dos de los fundamentos de nuestro éxito.
La combinación del tiempo compartido y la tour operación, ha fortalecido nuestro conocimiento del cliente final y nos permite emplear todas las estrategias y herramientas necesarias para satisfacer sus necesidades. Además, aplicamos este conocimiento para definir nuestras propias campañas, consiguiendo un gran resultado de reservas en canales propios. Este factor influye de forma directa y positiva en nuestra cuenta de resultados.
Desde dirección fomentamos la capacidad de liderazgo en todos nuestros equipos. Creemos en ellos y ellos creen en nosotros.
¿Cree que la coyuntura económica actual podría afectar el cumplimiento de su plan de expansión?
Para nada. Tenemos muy bien definidos nuestros planes de expansión a corto, medio y largo plazo. Durante los próximos 4 años, nos dirigiremos al mercado español y portugués con una estrategia muy segura y definida. Además, como he comentado antes, tenemos muy claro cuáles son las piezas hoteleras que encajan en nuestro proceso de expansión. Buscaremos, analizaremos y si se ajustan a nuestra hoja de ruta serán incluidas en nuestro portafolio.
Además, estoy convencido de que en el 2019 estaremos muy preparados para entrar en el mercado internacional. Nuestro objetivo será expandirnos por el territorio caribeño con un determinado volumen de habitaciones y varios destinos estratégicos.
Nos ha llegado la información de que, debido a su crecimiento en estos últimos años, su empresa muy pronto se reorganizará en una nueva marca. ¿Podría ampliarnos esta información?
Es cierto, dentro de nuestra estrategia global Ona 360, hemos definido una nueva reorganización de nuestro branding empresarial. Debido a nuestro rápido crecimiento, nos hemos visto obligados a reflexionar sobre nuestra marca. Hasta la fecha, ONAGRUP ha sido nuestro sello de identidad. Sin embargo, nuestra empresa ha experimentado una ampliación de nuestras líneas de negocio y, por ello, nos hemos visto en la necesidad de crear una estrategia de branding que defina muy bien cada una de nuestras divisiones y le dé una identidad propia a cada una de ellas. Todas estas líneas comportarán una imagen global de corporación que lanzaremos de forma oficial en muy poco tiempo.
Si de algo estamos convencidos, es de nuestra capacidad de crecimiento y nuestros objetivos. Todas estas estrategias han sido meticulosamente estudiadas, analizadas y puestas en marcha. Desarrollamos software propio, estrategias 360 y formamos a líderes. Todo esto nos ha hecho creer en nuestro gran proyecto. Creer, crear y soñar es nuestro objetivo.
